"La responsabilité, c'est ouvrir des voies" - Interview avec Isabelle Kocher

Une interview visuelle sur les nouveaux défis des leaders, d’une ancienne dirigeante du CAC40

Hello les acteurs de changement,

C’est Matthieu de Redessiner le monde !

Que signifie être leader dans le monde chaotique du 21ème siècle ? C'est la question que nous allons explorer ensemble dans cette newsletter.

Avec un format un peu particulier : une interview visuelle - une interview avec des visuels pour ancrer les idées clés.

Introduction 👋

J’ai rencontré Isabelle Kocher en 2019, lorsqu’elle était directrice générale d’ENGIE et que je portais l’initiative collective Grandes Écoles de la Transition.

Depuis un an, nous avons eu l’occasion de plusieurs discussions, régulières, autour du leadership et du monde qui change. Et à chaque fois, j’ai été extrêmement nourri par sa vision du monde, des transformations en cours et du rôle des leaders dans ce contexte.

Isabelle vient de publier un rapport “L’entreprise engagée face aux défis du XXIe siècle” avec le Club des juristes. Cela m’a donné envie de partager les principaux concepts et boussoles développées par Isabelle. Les idées sont puissantes et méritent d’être largement partagées !

Vous découvrirez donc dans cette newsletter une interview passionnante que j’ai pris plaisir à retranscrire et mettre en visuels. Il y a énormément de résonance avec des idées que j’ai pu développer dans Anti-chaos et dans des newsletters précédentes.

Je vous laisse découvrir !

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Au programme :

1. La responsabilité à l'ère du changement de paradigme

2. La rareté, c’est l’humain

3. L’enjeu pour les entreprises : devenir future-proof

4. Du voyage à l’exploration

5. Changer la représentation du succès

6. Retrouver le sens du temps long

7. Vers un nouveau type de coopérations

8. La puissance publique comme facilitatrice de transition

Parés pour explorer ? 🧭

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1. La responsabilité à l'ère du changement de paradigme

Pourquoi avoir écrit un rapport sur la responsabilité ?

On parle beaucoup de changement de paradigme. Un nouveau paradigme, cela veut dire de nouvelles façons de définir la représentation du succès. Cela commence par revoir notre conception de la responsabilité.

Le principe historique de la responsabilité fonctionne comme cela :

• Il y a des limites explicites à respecter ;

• Quand une limite à respecter à été dépassée, celui qui l’a dépassée est identifié (principe d’imputabilité) ;

• S’il y a eu un dommage, alors la personne responsable est tenue de réparer le préjudice (principe de réparation).

Le postulat sous-jacent, c’est que le système de limites explicites à respecter est établi de telle sorte que si chacun les respecte, alors le collectif est protégé.

Or, ce sous jacent implicite est devenu caduque ! Du point de vue environnemental, cela ne marche plus.

Même si l’on respecte la loi, on en est là : 6 limites planétaires dépassées sur 9.

Les règles telles qu’elles sont fixées ne suffisent plus à protéger le collectif. Même si l’on respecte les règles, cela ne fait pas automatiquement de nous des êtres responsables.

C’est donc tout l’édifice de responsabilité qui est caduque.

Et du coup ? Comment penser la responsabilité ?

La responsabilité, dans ce contexte, cela devient un engagement pour l’avenir.

Cela veut dire explorer. Dédier de la ressource, du temps, de l’argent, à chercher d’autres façons de faire. D’autres manières de produire de l’énergie, de bâtir des immeubles, de gérer les déchets…

La responsabilité devient une notion dynamique. C’est devancer, ouvrir des voies, être en mouvement. Il y a une notion de faire son maximum vers de nouvelles façons de faire.

D’ailleurs la responsabilité n’est plus, du coup, une notion binaire. C’est une notion exigeante, car on peut toujours se mobiliser pour faire mieux, être en mouvement plus vite, ce n’est jamais fini.

C’est une notion plus encourageante aussi : elle regarde devant. Ce n’est pas le point de départ qui compte, c’est l’attitude, c’est le mouvement. Même ceux qui se sont très peu mobilisés jusqu’ici sont éligibles, dès lors qu’ils se mettent à contribuer activement au mouvement général.

La loi reste toujours bien sûr, elle ferme la marche en quelque sorte. Plus il y a d’acteurs responsables à l’avant de la colonne, qui innovent et défrichent, plus la loi peut adopter des critères plus exigeants et faire monter la barre pour tout le monde.

2. La rareté, c’est l’humain

Qu’est-ce que cela implique ?

Dans ce contexte, la rareté ce n’est plus l’argent ou la technologie, cela devient l’engagement humain.

• De l’argent, il y en a, mais il n’est pas forcément investi au bon endroit - pour qu’il le soit, justement il faut des humains qui se posent les bonnes questions.

• Idem pour la technologie - pour se poser les bonnes questions, il faut un humain axé sur la notion de responsabilité que l’on a vu avant.

Avec la notion de responsabilité que l’on vient de définir - se mettre en mouvement, chercher ce qui est juste - l’humain est littéralement le facteur premier. C’est toute la question du leadership.

Il faut en quelque sorte passer du monde des directives à la notion de direction :

• Le monde des directives c’est le monde de la compliance : il faut être conforme à des directives et des règles explicites.

• On est en train de passer à un autre contexte où l’on doit sans cesse s'interroger sur la bonne direction, sur ce qui est juste. La notion de direction, c’est avancer le plus vite possible vers un monde plus soutenable. Et exercer en permanence le discernement : s'interroger sur la justesse des décisions.

Par exemple, par rapport à Trump et au backlash sur l’ESG¹, chacun a le choix. La situation actuelle donne l’occasion à un certain nombre de dirigeants de faire marche arrière, là où d’autres persistent et signent au contraire, voyant la soutenabilité comme une condition de l’avenir et cherchent à faire ce qui est juste. Idem sur l’attitude face à la CSRD, sur l’utilisation de l’intelligence artificielle. On est dans un moment où le champ des choix personnels est particulièrement important.

Et donc l’humain va être beaucoup plus sollicité que dans la phase précédente, parce qu’il n’y a pas de route tracée sur ce chemin. C’est beaucoup plus sollicitant, mais cette nouvelle façon de regarder la responsabilité est aussi très grandissante pour l’humain.

C’est l’humain qui va faire la différence, les lois fermeront la marche. Arrêtons de dire il faut que la loi bouge d’abord pour changer ! C’est parce que l’on bouge, que la loi peut bouger. Le droit a besoin de pionniers qui le devancent.

3. L’enjeu pour les entreprises : devenir future-proof

Et les entreprises là-dedans ?

L’entreprise est très familière de l’innovation. Ça, ce n’est pas nouveau. Ce qui est nouveau, c’est que le besoin de changer n’est pas lié à un facteur “interne” au monde de l’entreprise - par exemple, une nouvelle génération de technologie qui arrive, qui me fait gagner en efficacité, et donc je l’adopte, ou au moins j’essaie.

Le besoin de changer aujourd’hui est lié à un facteur “extérieur”, qui est lié à l’atteinte des limites planétaires, et les solutions n’existent pas toutes encore. Mais, pourtant, je suis obligé de me mettre en mouvement.

Si je prends la responsabilité comme un engagement pour l’avenir, alors oui je me mets en mouvement. Par exemple, je me mets sur le renouvelable alors qu’il est encore plus cher, moins efficace économiquement à date.

Cela demande une exploration. Il y a de l’incertitude et une notion d’investissement. Par rapport à si j’avais continué de la même manière, il y a forcément un détour, une moindre efficacité économique à court terme.

L’idée importante c’est : puisqu’il y a un mouvement nécessaire vers autre chose, ce qui se joue c’est la capacité à survivre, la capacité à faire partie du futur.

Le concept qui me parle le plus, c’est future-proof (un concept développé par Investor AB, société d’investissement suédoise mise en place par la famille Wallenberg). Le risque de ne pas être en mouvement, c’est l’obsolescence. Si tu ne migres pas, tu deviens obsolète. Tu risques de ne pas faire partie du futur.

Ce qui est intéressant, c’est que la où l’ESG initial, vu comme un devoir de contribuer à un monde meilleur, s’essouffle (le fameux backlash), les efforts des entreprises pour comprendre leur risque d’obsolescence sont plutôt en train de s’intensifier.

L’énorme pagaille internationale renforce la sensation de précarité, et pousse les entreprises à beaucoup mieux regarder ces risques là. C’est une question de stratégie. Ce réflexe va être un moteur important de transition pour les années qui viennent.

4. Du voyage à l’exploration

Étant donné ce contexte, comment la manière de diriger doit-elle évoluer ?

On peut beaucoup moins planifier qu’avant. Ceux qui vont réussir sont plus des explorateurs que des voyageurs.

• Un voyage, tu peux le planifier. Il y a une notion de planification possible - avec un trajet dont on voit la totalité et que l’on découpe en étapes successives.

• L’exploration est très différente. On visualise la montagne - tu choisis la tienne, cela revient au discernement - et pour savoir comment y aller, tu explores. Il faut des feedbacks très court, il faut essayer le plus vite possible, tu n’arrêtes pas de faire des essais-erreurs. Pour être efficace, tu n’explores pas tout seul, tu explores avec tes équipes. Tu décides dans quelle direction tu explores et tu empoweres (désolée, l’équivalent de ce mot n’existe pas en français !).

Dans ce nouveau contexte, c’est le tandem très long terme (vision forte) - très court terme (essais-erreurs rapides) qui marche mieux que la planification à moyen terme. Parce que la planification totale suppose un degré de certitude que tu n’as pas.

Chez ENGIE, on avait une vision long terme claire (devenir le champion des systèmes énergétiques 3D - Décarbonés, Décentralisés, Digitalisés), et on testait des solutions sur des périodes de 6 semaines, puis 2 jours de bilan, puis re-6 semaines d’exploration, etc.

Du coup, ton cap précis tu n’arrêtes pas de l’ajuster au fur et à mesure que tu découvres là où tu as les meilleures chances de réussir (un peu l’équivalent de la meilleure route pour arriver au sommet).

Qu’est-ce qu’un leader dans ce contexte ?

Le leader d’une exploration, c’est quelqu’un qui sait faire émerger progressivement une vision et un cap clair motivants (l’équivalent du sommet à atteindre), et une équipe soudée pour trouver la meilleure façon de les atteindre.

On est loin de la représentation un peu caricaturale d’un dirigeant qui sait tout d’emblée (là où il faut aller, comment il faut le faire), ce qui serait plus le portrait-robot du dirigeant d’un voyage bien organisé.

Attention, il faut des leaders forts, mais une notion de force adaptée à la situation d’aujourd’hui. Pour moi être fort c’est oser aller sur le terrain des convictions personnelles, c’est oser susciter un travail interne sur la vision du futur, même si cela implique potentiellement de gros changements. Paradoxalement, être fort, c’est aussi oser dire “je ne sais pas, ou pas encore”, ce qui évidemment laisse beaucoup plus de place à l’intelligence collective. Pour explorer, 1000 paires d’yeux valent mieux qu’une seule…

5. Changer la représentation du succès

Comment mesurer demain la valeur des entreprises ?

C’est vraiment au coeur du changement de paradigme pour moi : changer la représentation du succès d’une entreprise, c’est à dire la manière de mesurer sa performance de l’année, et même sa valorisation.

• Aujourd’hui, pour mesurer la valeur d’une entreprise, le marché (la bourse par exemple) applique un multiple à une performance économique instantanée. Par exemple, l’EBTIDA² de l’année d’une entreprise, auquel on applique un facteur multiplicateur de x. Le problème, c’est que ce qu’il y a dans l’EBTIDA n’est pas bien analysé du tout par les méthodologies boursières aujourd’hui (il y a peut-être des métiers future proof mais aussi d’autres qui ne le sont pas, ou bien qui supposent de gros investissements de transformation). Le système est myope : les risques et opportunités de transition embarqués dans les entreprises ne sont pas - ou très peu - pris en compte dans leur valorisation.

• Demain, les valorisations seront plus sophistiquées. L’IA permet beaucoup de choses là dessus d’ailleurs, et dès aujourd’hui ! La part des activités à risques de transition est de plus en plus lisible, même à partir de données publiques. Les multiples appliqués dépendront beaucoup plus du caractère plus ou moins future proof de chaque entreprise, et aussi de ses opportunités de transition.

Changer la représentation du succès des entreprises, c’est créer un très puissant courant porteur !

Justement, on a beaucoup parlé récemment de la CSRD : quel est ton regard dessus ?

La CSRD³ touche effectivement à la représentation du succès.

L’élan initial de la CSRD est de pousser les entreprises à publier la partie qu’elles considèrent à risque de transition de leurs activités. Et aussi à publier la part des ressources (CAPEX, ou investissements) qu’elles investissent dans les activités qui font à coup sûr partie du futur.

C’est une directive qui est super moderne dans l’esprit à deux points de vue :

1. elle invite au discernement, à se poser des questions,

2. elle met le projecteur là où il faut, sur le sujet qui est le plus pertinent, c’est à dire le future proofing, les risques et les opportunités de transition.

La CSRD est très moderne dans son élan, dans la philosophie initiale !

Mais elle a dérivé vers un gigantesque exercice d’audit qui est un contresens total. Et qui en fait est un retour à la compliance. Elle était faite pour réfléchir mais est devenue un exercice de compliance.

À mon avis, il ne faut pas jeter le bébé avec l’eau du bain, mais essayer de revenir à l’élan initial.

Comment mesurer la responsabilité d’une entreprise selon toi ?

Pour moi le meilleur proxy (approximation) de la responsabilité, c’est la vitesse de mouvement, c’est l’effort de déplacement.

J’ai davantage de respect pour des boites historiques très carbonées qui font le maximum (si elles le font évidemment !) pour transitionner, plutôt que pour des boites créées sur un concept qui se trouve être peu carboné mais qui ne se posent pas de questions.

Selon toi, il est urgent de réformer l’investissement responsable. Pourquoi ?

Aujourd’hui, l’investissement responsable, ce n’est que le pur vert. Pour schématiser, le label investissement responsable est réservé à des thèses d’investissement qui sélectionnent des entreprises déjà décarbonées.

Alors qu’une grande partie de la transition va reposer sur le fait que le maximum de ressources viennent en soutien des acteurs carbonés qui transitionnent le plus vite possible.

6. Retrouver le sens du temps long

Qu’est-ce qu’une bonne gouvernance ? Quel est est le rôle d’un conseil d’administration ?

Les boards ont été complètement saturés de compliance ces dernières années - avec beaucoup de pression sur le fait d’être sûrs que ce que l’on publie est vraiment vrai.

Si l’on change de vision, que l’on regarde la responsabilité comme un engagement pour l’avenir, et que l’on prend conscience qu’une partie significative des activités n’est pas future-proof, alors le rôle du board change.

Un bon board c’est un board qui passe la plus grande partie de son temps à forger une vision, à imaginer l’avenir, à faire émerger un cap future-proof, à vérifier que le leadership est adapté, plutôt que focaliser exclusivement sur la compliance.

Ce n’est pas facile, car on voit toutes les mécaniques qui poussent aujourd’hui à la compliance et à l’efficacité de court terme.

Comment faire concrètement ?

Il n’y a pas de règle magique, mais l’enjeu est de passer plus de temps à décrypter le futur.

Quelques exercices clés qui peuvent aider :

• Quels sont les mega trends à l’œuvre, les besoins critiques qui émergent ?

• Quelles sont les options de positionnement possibles pour l’entreprise, pour être future-proof dans ce futur-là ?

• Quel est le rythme maximal de déplacement sans “casser le fil” ?

Pour réfléchir à tout cela, il faut enjamber la durée des mandats : les mandats dans les gouvernances sont en général de 4-5 ans, et là il faut voir à 10 ans minimum.

7. Vers un nouveau type de coopérations

Quid des coopérations dans ce nouveau monde ?

Dans le monde d’avant - qui était en ligne droite - les coopérations entre les entreprises ont beaucoup basculé dans des relations transactionnelles, “des relations achat”, hyper compétitives, globalisées, régulièrement remises en cause pour obtenir de meilleures conditions.

Dans un monde en mouvement, l’innovation est la norme, et on ne peut pas changer tout seul. On voit bien que, dans toute exploration, il y a des pièges à éviter. Cela change la nature des coopérations : on élabore la vision ensemble, on prend des risques ensemble, on partage les retours d’expérience, on casse les silos et on s’allie dans la durée.

Par exemple dans l’énergie, sur l’éolien, lorsque tu choisis ton partenaire pour la R&D, tu prends le risque ensemble. Tu fais des paris longs conjoints sur lesquels chacun prend un risque au long court.

8. La puissance publique comme facilitatrice de transition

Et le rôle de la puissance publique dans tout cela ?

Je ne crois pas à la puissance publique comme investisseur principal.

Pour moi, la puissance publique doit créer un cadre pour les autres. Par exemple dire “à l’échelle de la région, à l’échelle de l’Europe, voilà ce que je veux faire”. Ça part de la vision. Sur certains sujets, ça ne peut partir que de la puissance publique. Par exemple, “l’Europe zéro carbone”, il n’y a que la puissance publique qui peut l’impulser.

Je vois 3 rôles principaux pour la puissance publique :

1. Être au rendez-vous de la vision. Définir une vision, la faire émerger. C’est la valeur ajoutée numéro 1 de la sphère publique. Par exemple, Trump va sur le terrain de la vision (je n’aime pas DU TOUT sa vision), et c’est là où il est très fort.

2. Choisir l’équipe de France, c’est à dire faire émerger des leaders au bon endroit - la valeur ajoutée numéro 2. La ligne de crête de la transition, c’est au niveau de chaque territoire qu’il faut la trouver. Créer de l’empowerment dans les territoires, beaucoup plus de marge de manœuvre, réduire la complexité qui freine le mouvement, libérer l’initiative. Je pense que c’est un enjeu majeur des années qui viennent.

3. Favoriser la mobilisation d’argent privé en ligne avec la vision. Typiquement, si on s’accordait sur une autre façon de valoriser les entreprises pour que les entreprises qui sont plus future proof que les autres valent plus que les autres, on favoriserait l’afflux massif d’argent en soutien des entreprises les plus contributrices à la vision !

Bref, on retrouve au niveau de l’Etat la même notion de leadership : faire émerger un cap, des leaders pour le porter, créer des conditions favorables.

Un État plus fort, différemment !

Interview réalisée en mai 2025.

Et maintenant ? 🙌

J’ai toujours trouvé cela fascinant d’échanger avec une personne qui a un parcours très différent du sien (et pas n’importe lequel !) et avec qui on se rejoint sur des convictions profondes.

C’est rassurant, soutenant, et encourageant de voir que nous sommes nombreuses et nombreux à partager les mêmes idées, à différents endroits du système.

Il y a beaucoup de valeur à échanger et se soutenir sur le chemin de transition.

Réunir des leaders inter-mondes pour cheminer ensemble et réussir collectivement nos défis de transition, c’est l’objet du projet sur lequel nous travaillons avec Isabelle, Amélie de Jarnac, accompagnatrice de dirigeants, et Hugo Paul, explorateur de communautés.

Nous recruterons dans les prochaines semaines la première cohorte de leaders pour octobre. Nous vous en dirons plus le moment venu :)

👉 Je vous invite à remplir ce court formulaire si vous souhaitez être tenus au courant.

Conclusion ✍️

Être leader au 21ème siècle demande une posture nouvelle, et nous devons toutes et tous adapter nos manières de vivre, de décider, d’agir pour être au rendez-vous de l’époque. Où que nous agissions dans le système, en entreprise, dans le monde associatif, dans le secteur public…

C’est notre défi collectif pour les années à venir !

N’hésitez pas à liker cet article et/ou le partager si il vous a été utile. Merci :)

A très vite pour continuer à Redessiner le monde !

Matthieu

1. L'acronyme ESG signifie Environnement, Social et Gouvernance. Il s'agit d'un cadre pour mesurer les performances extra-financières d'une entreprise.

2. L'EBITDA est un indicateur financier qui correspond au bénéfice d’une entreprise, avant intérêts, impôts et amortissements. C’est un indicateur utilisé pour identifier si l'activité principale de l'entreprise est génératrice de valeur ou non (rentabilité “brute”).

3. La CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), ou "Directive sur les rapports de développement durable des entreprises" est une réglementation européenne. Son objectif consiste à instaurer un reporting extra-financier uniformisé à l'échelle de l'Union européenne.